今年开年以来，不少国内民营公司传出创始人、实际控制人逝世的消息。

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这些企业家奋斗一生，离世后留下巨额财产如何处理，名下的企业能否顺利过渡到继任者手中也引发关注。

德和衡律所合伙人田小皖近日根据公开数据做了一个统计。他发现，在近4000家民营上市公司中，50-60岁之间的董事长人数超过了50%，而65岁以上的也有300多人，其中年过古稀的有100多人，还有10个80岁以上的耄耋老人。

在田小皖看来，经过四十多年的改革开放，我国的民营经济得到了长足的发展，民营上市公司的传承也逐渐成为一个迫在眉睫的问题。

老板突然离世怎么办？

虽然生老病死是人之常情，但一些人的离世却是“突发”，彼时尚在其位还在工作一线奋斗。

距离去年9月上市不过半年，嘉华股份（603182.SH）就遭遇了变故。公司日前发公告称，收到董事长、实际控制人之一吴洪祥家属通知，吴洪祥于2023年3月23日因病不幸逝世。公开资料显示，吴洪祥出生于1967年。该公司实控人共有6人，分别为吴洪祥、高泽林、黄瑞华、贾辉、李广庆和张效伟。截至目前，吴洪祥是嘉华股份第一大股东，持股比例为17.63%。

嘉华股份表示，吴洪祥作为公司的董事长、实际控制人之一，是公司创始团队的核心成员。吴洪祥所持的公司股份将按相关法律法规办理继承手续，公司将根据后续事项进展情况及时履行信息披露义务。

三力士（002224.SZ）则在今年2月12日发布公告称，公司创始人、控股股东、实际控制人之一、董事吴培生因病不幸逝世。吴培生是浙江绍兴人，出生于1947年，曾任三力士股份有限公司董事长兼总经理。1984年，吴培生创立了三力士的前身——州山橡塑五金厂，随后带领公司飞速发展并实现了上市。公告显示，吴培生持有三力士2.3亿股，占总股本的31.54%。公开资料显示，吴培生出生于1947年5月。

中马传动（603767.SH）也在同期发布公告称，接公司实际控制人之一、原董事长吴江先生家属通知，吴江先生于2023年2月14日因病医治无效，不幸病逝。而在中马传动发布讣告的4天前，公司董事会刚宣布完成换届选，吴江因公司发展和个人原因不再连任董事长，公司交由元老梁小瑞掌舵。吴江1968年出生在浙江温岭。

不同于一般普通人的是，企业高管、实际控制人由于手握巨额财产，在去世后其资产分配以及背后的上市企业到底由谁继承、如何平稳过渡？这些问题都引发社会高度关注。

每家公司的情况不同，一些企业家早早开始培养安排自己的继承人。比如三力士的吴培生。记者查阅公开资料了解到，目前其女儿吴琼瑛持有三力士2.59%的股份，仅次于父亲，是公司的第二大股东。实际上，吴培生从十多年前就开始着手培养继承人。2008年，吴琼瑛进入公司实际管理岗位，历练4年后，2012年年底，吴琼瑛开始担任三力士股份有限公司总经理。2019年10月，吴培生辞去董事长一职，将公司的经营大权交给了女儿。

三力士在前述公告中称，吴培生所持有的公司股份将按照相关法律法规办理继承手续。

田小皖认为，国内的民营家族企业的传承有两大突出矛盾需要解决：第一是传承分散性与企业运营统一性的矛盾；第二则是第一代企业家如何从第二代潜在接班人中选出一位有能力且有意愿的接班人，对于落选者如何进行利益平衡。选择接班人及利益补偿问题在家族企业的每一代传承中都会重复出现，如无法妥善解决该问题，便无法确保家族企业的代代相传。

前述问题吴琼瑛就遇到过。她曾在一次公开活动中分享自述，自己上任后的最大动作便是终结任期终身制，“和亲戚吵得面红脖子赤、大拍桌子是常有的事，亲戚都追到家里来。”在这场改革中，吴琼瑛“唱白脸”，被骂过“忘恩负义”，父亲吴培生“唱红脸”，平衡双方、稳定局势，实现经营权的平稳过渡。据吴琼瑛透露，在改革的人事变动中，开除的管理人员甚至达到常务副总级别。

民营企业如何有效、平稳传承

近几年来，随着国内第一代民营企业家逐渐步入暮年，一些50后、60后的创始人也开始考虑“接班”问题，而下一代80后、90后的“继承者”纷纷接过交接棒，进入公众的视野。

2023年2月，森马服饰（002563.SZ）发生了工商变更，邱光和卸任法定代表人、董事长，两个职位均由其子邱坚强接任。年初，森马服饰便公告称，公司董事会审议通过《关于选举邱坚强为公司第六届董事会董事长的议案》，选举邱坚强为第六届董事会董事长。

硅料巨头通威股份（600438.SH）则在3月21日晚间公告，董事会选举刘舒琪为董事长，并兼任CEO。刘舒琪是通威股份实际控制人刘汉元现年34岁的女儿。

一位江苏某企业内部人士此前就向记者透露过自己公司交接的情况。其所在的上市企业在市值有小几百亿，创始人退居二线时还不到60岁，但还是很爽气地将企业经营大权交给了30岁出头的儿子。

“公司里的人一直喊创始人是大老板，他儿子是小老板。”他告诉记者，大老板“看得穿”是因为身处做生意的朋友圈，也见过一些纷争，对于传承思考的比较多。有人劝过他，晚交接不如早交接，企业以后总归是要给儿子的，不如早点把权给出去，让儿子早点锻炼下。大老板“卸任”后乐得做个“甩手掌柜”，平时就喝喝茶，“当然也不是真的不管，如果小老板有搞不定的地方，他也还是要把控大方向的，“毕竟我们整个集团除了上市公司业务，背后还有其他多元化业务，盘子太大了。”

《中国家族企业传承报告》数据显示，明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40%，而有15%的二代明确表示不愿意接班，另有45%的二代对于接班的态度尚不明确。

田小皖总结道，在中国，许多民营企业还是处于家族企业模式，而中国家族企业的传承模式主要有三种：从父传承、内部培养和引入职业经理人。所谓继承父亲的工作，是指新一代经常将自己的孩子列为继承角色的首选。内部培训的方式和继承父亲企业的方式的区别在于，继任者往往是内部能力相对突出、使用寿命相对较长的员工，与创始人没有血缘关系。在二代子女不具备继承条件的情况下，内部培养模式成为一种替代。家族企业职业经理人传承模式的发展尚处于起步阶段。

“尽管许多学者认为这种模式操作性强，更有优势，但目前中国家族企业对这种模式仍持观望态度，这种模式在传承实践中所占比例相对较低。现代家族企业传承在虽然我国是个新话题，但是在欧美及我国港澳地区，已经是个被反复探索实践并已有初步解决方案的常规社会问题。”在田小皖看来，从现实的运作看，李锦记家族是为数不多的传承成功案例。

发端于我国香港地区的李锦记历经130年，两次传承、两次分裂，根本原因在于前两次传承均采用分散家族企业股权的方式。家族过往促使第三代接班人李文达转向以家族宪章为主导，同时辅以家族治理与企业治理的新传承方式。依据李锦记家族宪章，他们构建了包括家族大会、家族委员会、家族办公室、家族慈善基金等在内的家族治理体系。同时，李文达对于李锦记家族企业的所有权结构进行了重整，避免了自然人股东“生老病死债”带来的冲击。

“家族宪章及家族治理的传承思路也适用中国民营上市公司大股东的传承，结合中国的法律制度工具，同样可以打造有效的中国家族企业传承。” 田小皖建议。